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Liderar es influir sobre otras personas para transformar la realidad personal, organizacional y social, idealmente, desde una perspectiva positiva y loable, en el marco de los más excelsos principios y valores humanos.

Liderar implica desarrollar en las personas de nuestros equipos, competencias que permiten trabajar por un objetivo común y alcanzar resultados memorables, independiente del cargo que ocupamos o de las funciones que desempeñamos.

El liderazgo implica poder y el poder implica responsabilidad. La relación entre estas dos variables, y las implicaciones de liderar y convertirse en un agente de cambio, puede entenderse a través del contexto de la capacidad de influir y transformar realidades. Ostentar el poder conlleva la habilidad de obtener los resultados esperados, pero este poder debe ser ejercido con un sentido de responsabilidad, teniendo en cuenta el impacto que genera en los demás.

Según el filósofo Bertrand Russell, el poder es “la habilidad para alcanzar los resultados deseados”. Esto implica que quienes lo poseen tienen la capacidad de influir en los acontecimientos y decisiones, lo cual viene acompañado de una gran responsabilidad para asegurarse de que estas influencias sean positivas y constructivas. Tener poder implica la obligación moral de usarlo de forma que beneficie a la comunidad o a los sistemas en los que uno participa. Esta responsabilidad se manifiesta en la necesidad de actuar con integridad, transparencia y compromiso hacia el bienestar común.

Los líderes somos agentes de cambio, hombres y mujeres que buscan desarrollar, de forma activa, las habilidades, la confianza, el poder, las relaciones y el coraje para hacer una diferencia positiva. Lo que significa que estamos comprometidos en la creación de cambios significativos y sostenibles, dentro de nuestras comunidades u organizaciones.

Los valores pueden definirse como los principios, virtudes o cualidades que caracterizan a una persona y la motivan a actuar de una u otra manera, ya que definen sus pensamientos, sentimientos y sus ideales de vida.

Así las cosas, los valores proporcionan la base conceptual y práctica para la definición de los estándares personales, soportan la toma de decisiones y establecen un marco de comportamiento para el ejercicio del liderazgo, impregnando todo lo que pensamos, decimos y hacemos, así como las acciones respecto a otros.

En el siguiente video se plantean una serie de conceptos que ayudan a entender con mayor claridad, la relación existente entre los valores humanos y el liderazgo, especialmente, los tipos de liderazgo que se basan en el principio del desarrollo humano.

Manel Valcárcel, jefe de Estudios del Grado en Gestión Deportiva de la Universidad Alfonso X el Sabio Rafa Nadal School of Sport y LALIGA, C.E.O de Valgo Investment, profesor universitario y emprendedor, nos plantea como afecta el entorno BANI a las personas, a las organizaciones y a la sociedad y ofrece algunos elementos para modelar el contexto del liderazgo en las organizaciones modernas.

El siguiente esquema, resume las características de los entornos BANI, plantea algunas habilidades que deben desarrollarse para liderar en este tipo de entornos y propone algunos referentes necesarios para navegar y trascender en este nuevo contexto.

A finales de la década de 1980, el concepto VUCA fue creado por la Escuela de Guerra del Ejército de Estados Unidos y años después, comenzó a citarse en libros sobre estrategia empresarial. Con el paso de los años surgieron nuevos acrónimos para tratar de describir el contexto: para algunos se trataba de VUCAH, incluyendo la hiperconectividad, la Universidad de Oxford sostenía que ya vivíamos tiempos TUNA, es decir, turbulentos, inciertos, nuevos y ambiguos.

La pandemia representó el epitafio del entorno VUCA

No estamos frente a una inestabilidad pasajera. La situación no es inestable, es caótica. Los cálculos que podamos tener son impredecibles, no hay ninguna garantía de que llegue el resultado esperado. Para muchos, pensar en el largo plazo es inútil, imaginar el futuro es inquietante.

Jamais Cascio, gerente de tecnología en Global Business Network ​y director de análisis de impactos del Centro por una nanotecnología responsable, fue catalogado en 2009 por la revista Foreign Policy como uno de los Top 100 Global thinkers. Michio Kaku le ha llamado “uno de los principales futurólogos con una larga carrera contemplando los contornos del mañana.”

Cascio ha escrito artículos para diversas publicaciones sobre variedad de temas, incluyendo el futuro de la evolución humana, la educación en la era de la información y las tecnologías emergentes. A partir del 2016, es investigador senior en el Instituto de Ética y Tecnologías Emergentes, becario de investigación en el Instituto para el Futuro y miembro del Consejo Consultivo de Ensia.

Para Cascio, la pandemia sentó las bases de un nuevo entorno. El fin de VUCA, concepto que aún está siendo aplicado pero que muy pronto, será reemplazado por BANI, lo que da cuenta de un mundo frágil (brittle), ansioso (anxious), no lineal (non-linear) e incomprensible (incomprehensible).

El término BANI es un acrónimo que describe un tipo de entorno caracterizado por cuatro atributos principales: Brittle, Anxious, Nonlinear y Incomprehensible. Este concepto surge como una evolución del referente VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), para describir mejor las características de nuestro mundo contemporáneo.

A continuación, se detalla cada uno de estos atributos:

Brittle (Frágil)

La fragilidad se refiere a sistemas y estructuras que pueden parecer sólidos y resistentes pero que pueden colapsar rápidamente bajo presión. Esta fragilidad puede deberse a la falta de flexibilidad o adaptabilidad, haciendo que una pequeña perturbación cause grandes problemas.

Anxious (Ansioso):

La ansiedad es un estado de incertidumbre constante donde las personas están preocupadas por el futuro y las posibles consecuencias de sus acciones. En un entorno ansioso, la toma de decisiones puede ser paralizante debido al miedo al error y la sobrecarga de información.

Nonlinear (No Lineal):

La no linealidad implica que las relaciones causa – efecto no son proporcionales ni predecibles. En este tipo de entorno, pequeños eventos pueden tener grandes consecuencias y viceversa, haciendo que la planificación y predicción sean extremadamente difíciles.

Incomprehensible (Incomprensible)

La incomprensibilidad se refiere a la dificultad o imposibilidad de entender completamente los eventos y procesos. Esto puede ser el resultado de la complejidad extrema y la falta de transparencia, donde incluso con abundante información, las decisiones y eventos no pueden ser plenamente comprendidos.

Juan Carlos Morales Ruiz, médico cirujano, magister en educación, máster en innovación social, experto en comunicación, humanización y liderazgo en salud, profesor e investigador, conferencista nacional e internacional, autor de varios libros y artículos académicos y científicos en las áreas de la educación y la salud, da la bienvenida al curso Liderazgo en Salud 4.0.

¿Los líderes nacen o se hacen? Esta es una pregunta clave, especialmente para aquellos que aspiran a liderar equipos o empresas, ser el rostro de un movimiento o ayudar a otros a alcanzar sus metas

Algunos creen que los verdaderos líderes nacen: individuos naturalmente carismáticos, influyentes e inspiradores que están destinados a dejar una huella, sin embargo, aunque algunas personas pueden tener una predisposición natural al liderazgo, así como también pueden tener características que les hacen al atletismo o la musicalidad, hoy en día, es bien sabido que es absolutamente posible cultivar las características y habilidades necesarias para llamarse líder. 

Como dijo una vez el legendario entrenador de fútbol americano Vince Lombardi: “Los líderes no nacen, se hacen. Y se hacen como cualquier otra cosa, a través del trabajo duro”.

Así las cosas, antes de iniciar esta aventura de formación y transformación, les invito a hacer algunas reflexiones acerca de su concepción personal del liderazgo:

• ¿Los líderes nacen o se hacen?
• ¿El líder se hace con el cargo o requiere la “autoridad” personal para ejercerlo?
• Liderazgo: ¿Poder o responsabilidad?
• Liderazgo: ¿Pensamiento o acción?

La mayoría de los programas de entrenamiento o coaching de liderazgo tienen como objetivo cambiar la forma de pensar, pidiendo a las personas que reflexionen sobre quiénes son y en quién les gustaría convertirse. De hecho, tanto la introspección como la autorreflexión, se han convertido en “el santo grial” de la industria del liderazgo: “primero aumenta tu conciencia de ti mismo, entiende quién eres, define el propósito de tu liderazgo y estas ideas guiarán tu viaje personal”. 

Existe una gran “industria del liderazgo” basada en esta idea, muchos libros, programas y cursos han sido diseñados para ayudar a encontrar el estilo propio de cada persona, convertirse en líder auténtico y aprovechar las fortalezas, mientras se trabaja en las debilidades.

En contraposición con este enfoque, Herminia Ibarra, profesora, investigadora y experta en temas de liderazgo, plantea que las personas se convierten en líderes al realizar un trabajo de liderazgo. El trabajo de liderazgo desencadena dos procesos importantes e interrelacionados: 

• Un proceso externo que está enfocado a desarrollar una reputación de potencial o competencia de liderazgo; puede cambiar drásticamente la forma en que nos vemos a nosotros mismos. 

• Un proceso interno que tiene que ver con la evolución de nuestras propias motivaciones internas y nuestra autodefinición, situaciones que no suceden en el vacío sino en nuestras relaciones con los demás

Cuando actuamos como líderes proponiendo nuevas ideas, haciendo contribuciones fuera de nuestra área o conectando personas y recursos con un objetivo que vale la pena (por citar algunos ejemplos), la gente nos ve comportándonos como líderes y lo confirma. 

El reconocimiento social y la reputación que se desarrollan con demostraciones de liderazgo a lo largo del tiempo, crean las condiciones para eso que los psicólogos llaman internalizar una identidad de liderazgo: verse a sí mismo como un líder y aprovechar cada vez más oportunidades para comportarse en consecuencia.

Muchas personas quieren ser líderes pero creen que no nacieron para ese propósito o que les faltan habilidades para lograrlo y … quizás sea cierto, después de todo, lo que pensamos, suele convertirse en nuestra verdad  y afecta directamente lo que hacemos o dejamos de hacer: el pensamiento puede ser el obstáculo más grande en el camino a nuestros sueños.

La buena noticia, es que, paradójicamente, ese mismo pensamiento, puede convertirse en la fuente de energía para lograr nuestras metas, sin embargo,  cambiar nuestra forma de pensar no es tarea fácil: hacer cosas diferentes, en muchos casos para las que no estamos bien preparados, requiere paciencia, alta tolerancia a la frustración, resistencia y persistencia.

En muchas personas, la autoconcepción y los patrones habituales de pensamiento y acción están determinados por el pasado: nadie nos encasilla mejor que nosotros mismos. Lo curioso del cambio es que la única forma de alterar la forma en que pensamos es haciendo las cosas que nuestro pensamiento habitual nos impide hacer.

Este principio, que la autora del libro “Actúa como un líder, piensa como un líder”, llama visibilidad es el concepto central de su teoría. De acuerdo con Ibarra, la única forma de pensar como líder es actuar primero como tal: sumergirse en nuevos proyectos y actividades, interactuar con diferentes personas y experimentar formas desconocidas de hacer las cosas, estrategias que transformarán las acciones y pensamientos que definen nuestros límites. 

En tiempos de transición e incertidumbre, el pensamiento y la introspección deben seguir a la acción y la experimentación, no al revés.  Las nuevas experiencias no solo cambian la forma de pensar, la perspectiva sobre lo que es importante y vale la pena hacer, sino que también cambian en quién podemos llegar a convertirnos, nos ayudan a dejar de lado las viejas fuentes de autoestima, las viejas metas y los viejos hábitos, no solo porque ya no se ajustan a la situación actual, sino porque habremos descubierto nuevos propósitos, nuevas tierras por conquistar

La visibilidad es mucho más que un reflejo, te permite remodelar tu imagen de lo que puedes hacer y lo que vale la pena hacer. Quién eres como líder no es el punto de partida en tu viaje de desarrollo, sino el resultado de aprender sobre ti mismo. Este conocimiento solo puede surgir cuando haces cosas nuevas y trabajas con personas nuevas y diferentes. No desentierras tu verdadero yo … surge de lo que haces. Pero nos atascamos cuando intentamos abordar el cambio al revés, desde adentro hacia afuera.

Contrario a la opinión popular, demasiada introspección nos ancla en el pasado y amplifica nuestras anteojeras, protegiéndonos de descubrir nuestro potencial de liderazgo y dejándonos sin preparación para cambios fundamentales en las situaciones que nos rodean. Esto es similar a buscar el reloj perdido bajo la farola: cuando las respuestas a nuevos problemas exigen mayor visibilidad: la nueva perspectiva externa que obtenemos cuando hacemos cosas diferentes. El psicólogo social Karl Weick lo expresó de manera muy sucinta: “¿Cómo puedo saber quién soy hasta que vea de lo que soy capaz de hacer?

Conoce más acerca del libro “Actúa como un líder, piensa como un líder”, escrito por Herminia Ibarra, fundadora y directora del programa de transición al liderazgo del INSEAD, que se centra en el desarrollo de la carrera profesional y el liderazgo. Una de las 50 pensadoras empresariales más influyentes del mundo, presidenta del Comité Visitante de la Harvard Business School y profesora de comportamiento organizativo en el INSEAD. 

La cultura organizacional puede definirse como “la forma tradicional o habitual de pensar, decir y hacer las cosas, que comparten los miembros de una organización y que las personas nuevas tienen que aprender, incluyendo los saberes, las creencias, los valores, las leyes, las costumbres y cualquier otra capacidad o hábito compartido por el hombre, como miembro de un grupo social.

En las organizaciones de servicios de salud, la cultura organizacional se concibe como “una mezcla compleja de saberes, conductas, relatos, símbolos, creencias, suposiciones, metáforas y modos de expresión que todos los miembros de la organización comparten, por ejemplo: las normas, los valores, las actitudes, los estilos de vida, el lenguaje técnico – científico y la terminología propia de las disciplinas biomédicas y sociales.